KPI – Key Performance Indicator, chỉ số đánh giá hiệu quả công việc luôn là các thước đo, giúp đo lường được nhiều hiệu quả của các doanh nghiệp hiện nay. Tuy nhiên việc đặt ra được KPI chuẩn, khả thi và thực dụng về thương mại, có lợi cho tổ chức, có lợi cho mục tiêu sáng tạo lại là một vấn đề đáng bàn.
Cách để đặt ra một KPI mang tính thực tế thường xoay quanh các vấn đề thực thi xác định được KPI theo nguyên tắc cấu trúc S.M.A.R.T, như vậy thì thay vì có một rỗ ý tưởng với định hướng rời rạc, các KPI giờ đây sẽ chọn lọc theo mục tiêu và định hướng thực tế của doanh nghiệp để đề ra các chỉ số đánh giá hiệu quả có ý nghĩa quan trọng với doanh nghiệp mong đợi.
Đo Lường Đổi Mới Sáng Tạo Trong Doanh Nghiệp
Video này bàn về một vấn đề quan trọng nhưng rất khó trong quản trị đổi mới: đo lường innovation (đổi mới sáng tạo). Trong quản trị truyền thống có câu nói quen thuộc “đo cái gì thì nhận được cái đó mà thôi”.
Tuy nhiên khi áp dụng vào innovation, việc đo lường trở nên phức tạp hơn nhiều so với các hoạt động kinh doanh thông thường. Phần lớn doanh nghiệp quen sử dụng các chỉ số tài chính như doanh thu hoặc lợi nhuận để đánh giá hiệu quả, nhưng những chỉ số này thường là trailing indicators – tức là chỉ phản ánh kết quả sau khi mọi thứ đã xảy ra.
Trong khi đó innovation thường có chu kỳ rất dài: có thể mất nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ trước khi một khoản đầu tư đổi mới tạo ra lợi nhuận rõ ràng. Ngoài ra, các innovation có quy mô, tác động và thời gian hoàn vốn rất khác nhau nên việc chuẩn hóa một bộ chỉ số chung cho toàn bộ tổ chức cũng rất khó.
Một thách thức khác là nhiều innovation tạo ra lợi ích gián tiếp hoặc khó đo lường, chẳng hạn như cải thiện trải nghiệm khách hàng, tăng độ an toàn, nâng cao độ tin cậy của sản phẩm hoặc giá trị thương hiệu. Những yếu tố này thường không xuất hiện trực tiếp trên báo cáo tài chính nên dễ bị bỏ qua trong quá trình ra quyết định.
Bên cạnh đó, tác động của innovation thường mang tính cross-functional, nghĩa là lợi ích của một cải tiến có thể lan sang nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức. Vì vậy việc xác định chính xác innovation đó nên được ghi nhận trong P&L (profit & loss -> lãi hay lỗ) của bộ phận nào cũng không đơn giản. Để hệ thống đo lường thực sự hữu ích, các chỉ số cũng cần phải khả thi (actionable), tức là giúp tổ chức hiểu mình đang làm tốt hay kém ở đâu và cần cải thiện điều gì.
Để giải quyết những khó khăn này, video đề xuất bắt đầu bằng việc hiểu ba mục tiêu chính của KPI.
- Thứ nhất, KPI phải cho thấy tổ chức đang hoạt động như thế nào và đang đi theo hướng nào (cần coi thêm về key metric OKR).
- Thứ hai, KPI cần giúp các đội ngũ tập trung vào những hoạt động quan trọng nhất, đặc biệt trong môi trường innovation nơi các nhóm phải đưa ra nhiều quyết định nhanh chóng mà không thể chờ phê duyệt liên tục.
- Và thứ ba, KPI nên giúp phát hiện bottlenecks trong quy trình đổi mới, từ đó xác định những điểm cần cải thiện. Vì một chỉ số duy nhất không thể đáp ứng tất cả những mục tiêu này, các tổ chức cần một bộ chỉ số cân bằng.
Một cách đơn giản để hiểu việc đo lường innovation là xem quá trình đổi mới như một hệ thống gồm ba phần: input, process và output. Inputs có thể là số lượng ý tưởng, ngân sách hoặc thời gian làm việc dành cho innovation. Outputs có thể là sản phẩm mới, doanh thu từ sản phẩm mới, hoặc các cải tiến về hiệu quả và an toàn. Phần khó nhất để đo lường là bản thân hệ thống, ví dụ như tốc độ của quy trình innovation hoặc giá trị kỳ vọng của các dự án trong pipeline. Thông thường nên bắt đầu từ output metrics – tức là kết quả mong muốn – rồi suy ngược lại để xác định những input nào có khả năng dẫn đến kết quả đó.
Một nguyên tắc quan trọng khác là innovation ROI luôn bắt đầu từ việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Nếu một sản phẩm giải quyết tốt một vấn đề quan trọng của khách hàng, doanh nghiệp thường có thể tìm ra cách kiếm tiền từ giá trị đó. Vì ROI thường mất nhiều năm mới xuất hiện, các chỉ số liên quan đến customer value và unit economics thường hữu ích hơn trong giai đoạn đầu. Tuy nhiên yếu tố quan trọng nhất cần đo lường trong innovation là pace of innovation – tức là tốc độ đổi mới. Điều này phụ thuộc vào hai yếu tố chính: thời gian để một ý tưởng đi qua toàn bộ quy trình (cycle time) và số lượng ý tưởng có thể được xử lý song song trong hệ thống (throughput). Khi cycle time ngắn hơn và throughput cao hơn, tổ chức học nhanh hơn, thử nghiệm nhiều hơn và có cơ hội thành công cao hơn.
Cuối cùng, các tổ chức nên xây dựng một innovation scorecard – một bảng tổng hợp các chỉ số phù hợp với mục tiêu đổi mới của mình. Thay vì sử dụng quá nhiều chỉ số ngay từ đầu, nên bắt đầu với khoảng 3–6 KPI quan trọng nhất để giữ hệ thống đơn giản và dễ tập trung. Những chỉ số này nên bao phủ nhiều khía cạnh khác nhau như giá trị khách hàng, kết quả tài chính dài hạn và tốc độ của quy trình innovation. Khi được thiết kế đúng, hệ thống đo lường này sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hiệu quả đổi mới của mình và liên tục cải thiện khả năng tạo ra giá trị từ innovation.
